Frau Buchheim, Frau Weiner, was machen Sie als Headhunter eigentlich genau?

CB: Zu uns kommen Unternehmen, die sagen: “Ich habe eine Vision, ich suche die richtigen Leute, um sie umzusetzen.” Unser Job ist es dann, erstmal zu verstehen, welches Ziel das Unternehmen eigentlich verfolgt und was Kandidaten an Einstellung, Persönlichkeit und Fähigkeiten mitbringen müssen, damit sie dazu passen. Das ist von Fall zu Fall sehr unterschiedlich und aufwendig, deshalb hilft es auch nicht, einfach ein paar Lebensläufe über den Tisch zu schieben, auch wenn viele sich das so vorstellen. In unserem Fall liegen die Personalberatung und Unternehmensberatung sehr nahe beieinander. 

MW: Wir schauen uns sehr genau an, wie das Recruiting-Problem entstanden ist und ob die Besetzung einer einzelnen Position die Herausforderung überhaupt löst. Es kann zum Beispiel passieren, dass ein Unternehmen zu uns kommt, weil es keinen COO findet, doch bei genauerer Analyse zeigt sich: Der Knackpunkt liegt in der Führungskultur oder in der Team-Aufstellung. Dann schlagen wir mit dem Kunden einen anderen Weg ein. 

Wurden Sie vielleicht deswegen als „Headhunter des Jahres 2018“ ausgezeichnet? Weil Sie einen ganz anderen Ansatz haben?

CB: Nicht ganz anders, aber ganzheitlicher. Die Logik des „klassischen“ Headhuntings im Sinne von „Jemand sucht einen CFO, ich kenne da ein paar und stelle den Kontakt her“, funktioniert nicht mehr. Recruiting wird immer komplexer, da ist mehr Beratungsleistung notwendig. Moderne Unternehmen kommen zu uns und fragen: „Wen brauchen wir?“ Unser Prozess beginnt also viel weiter „vorne“. Wenn jemand kommt und sagt, er bräuchte jemanden, der „Digital macht“, dann fragen wir zurück: „Haben Sie denn eine Digitalstrategie? Und wie sieht die aus?“ Wir finden also erstmal zusammen mit dem Kunden heraus, was wirklich gebraucht wird, und dann bauen wir ein ganz detailliertes Profil. Und dann suchen wir nicht einfach nur die besten Leute, sondern vor allem erstmal die unternehmerisch cleverste Lösung für das Problem.

MW: Nehmen wir digital transformierende Firmen wie Adidas. Ein neuer CEO ruft die Digitalisierung aus. Wir werden gefragt, ob wir dafür 100 Stellen besetzen können. Da gehen wir nicht los und suchen 100 Leute – wir reden mit Adidas darüber, wie sie vielleicht 85 davon mit dem richtigen Ansatz und unserer Hilfe selbst besetzt bekommen. Wir versuchen, die Unternehmensstrategie in eine „Talentstrategie“ zu übersetzen.

CB: Wir erklären unseren Kunden, dass Recruiting heute eine der absoluten Kernkompetenzen jedes Unternehmens sein muss - das kann man nicht langfristig an Externe auslagern. Es ist genau dieser Ansatz, der uns auszeichnet, auch beim “Headhunter of the Year”. Ältere Kollegen sagen da schon mal „Seid ihr bescheuert? Ihr gebt euer Know-How weg und verzichtet auch noch auf Geld!?“ (lacht) Wir sehen das natürlich etwas anders. Uns geht es nicht darum kurzfristig auf Umsatz und Profit zu maximieren, sondern darum Verantwortung für unsere Kunden zu übernehmen und ihnen dabei zu helfen, zukunftsfähig zu werden. Unsere Logik ist: Eins und Eins ist Drei. Es muss sich nicht nur rechnen, es muss auch was Sinnvolles draus entstehen. Dann ist auch unsere Zeit sinnvoll eingesetzt gewesen.

Wie verstehen Sie als Headhunter das Phänomen Fachkräftemangel?

CB: Das Phänomen „Fachkräftemangel“ hat zum einen demographische Gründe, liegt aber auch an den gestiegenen Anforderungen, die das Zusammenwirken von Digitalisierung und Globalisierung mit sich bringt. Dazu kommt noch das Problem der fehlenden Weiterbildungsmöglichkeiten für digitale Kompetenzen. Das alles führt dazu, dass wir für die digitale Transformation, die unserer Wirtschaft bevorsteht, aktuell schlicht weniger qualifizierte Leute haben als es offene Stellen gibt. Das bedeutet, dass der Arbeitsmarkt aktuell zu einem Arbeitnehmermarkt wird - die Machtverhältnisse verschieben sich.

Aus Arbeitnehmersicht ließe sich das auch positiv als „Demokratisierung der Arbeitswelt“ verstehen. 

Wie hat sich das Konzept “Arbeit” denn verändert?

CB: Die Welt verändert sich viel schneller als zu der Zeit, als die heutigen Entscheider ihren Job gelernt haben. Fast nirgendwo kann ein Chef zu seinem Mitarbeiter noch sagen: „Mach einfach deinen Job, und mach dir ansonsten keinen Kopf, das Kopf-Machen ist mein Job, und ich mach das hier schon seit 30 Jahren.“ Heute passieren jeden Tag Sachen, die noch nie passiert sind! Das bedeutet, dass Arbeitnehmer immer öfter Situationen selbstständig einschätzen müssen und dass Führungskräfte, ihnen dafür Vertrauen müssen. Deswegen haben wir eigentlich eine Haltungsdebatte: Haben wir ausreichend Menschen, die Verantwortung übernehmen wollen und können? Und gibt es ausreichend Führungskräfte, die in diesem neuen Modus operieren können? Kurz: Alle Beteiligten müssen ganz schön umdenken. Und weil das nicht von allein passiert, müssen wir uns als Gesellschaft fragen, wie wir diesen Prozess anstoßen und motivieren können.

Puh, das ist ja ganz schön anspruchsvoll! Müssen Sie da im Gespräch mit Ihren Kunden oft Überzeugungsarbeit leisten und diese Zusammenhänge erstmal erklären, bevor es mit der Suche überhaupt losgehen kann?

MW: Mal so, mal so! Als wir vor zehn Jahren angefangen haben, sind wir da schon noch oft gegen Wände gerannt; heute freuen wir uns über extrem viele Anfragen nach genau dieser Expertise. Wenn wir über Deutschland hinaus, etwa in die USA schauen, war diese Entwicklung abzusehen. Aber viele Unternehmen hatten eben lange das Gefühl, das einfach nicht nötig zu haben, die Geschäfte liefen gut, es gab immer viele Bewerber, also „was soll das mit diesem Umdenken“? (lacht) Heute sehen sich auch die größten Unternehmen damit konfrontiert, dass sich die besten Spezialisten und Führungskräfte nicht mehr bewerben müssen, im Gegenteil, man muss sie finden und als Arbeitgeber überzeugen. 

CB: Vor zehn Jahren saßen wir in keiner Podiumsdiskussion, heute werden wir ständig eingeladen und halten Reden zu den Veränderungen am Arbeitsmarkt. Es tut sich also etwas. In deutschen Unternehmen hat das Thema „Personal“ traditionell, und teilweise leider auch zu Recht, keinen besonders guten Ruf. Hierzulande ist das Personalwesen eher aus der Administration entstanden, war immer stark mit Rechtsfragen verknüpft und wurde meist als reiner Kostenfaktor wahrgenommen. Dass die Mitarbeiter ein ganz essentieller Erfolgsfaktor eines Unternehmens sind, ist da historisch oft kein tief verwurzelter Gedanke. Viele Entscheider mussten erst lernen, dass die schönste Vision nichts nützt, wenn man keine Leute hat, die sie umsetzen können. Je anspruchsvoller der Unternehmenskontext, desto strategisch wichtiger wird HR. Die Geschäftsführer, die das erst erkennen, wenn die Zahlen nicht mehr stimmen, sind inzwischen aber zum Glück die Ausnahme.

Wie gehen Sie damit um, wenn Sie Aufträge von solchen Geschäftsführern bekommen?

MW: Grundsätzlich nehmen wir nur Mandate an, bei denen wir denken, dass wir sowohl für den Kunden als auch für die Kandidaten einen Mehrwert schaffen können, wenn sie zueinander finden. Bei manchen Unternehmen ist es einfach zu spät, da fehlt dann schlichtweg die Zeit und auch das Geld, die nötigen Veränderungen wirklich angemessen abzubilden. Allein mit einem Kicker und einer tollen Kaffeemaschine ist es eben nicht getan, eine echte Kulturtransformation muss sehr viel tiefer gehen und dazu muss eine Organisation auch bereit sein. Wir tun ja niemandem einen Gefallen, wenn wir einen guten Kandidaten in ein Unternehmen vermitteln, wo er wegen der verknöcherten Führungskultur sofort wieder abhaut. Den Fall hatten wir aber auch noch nie, weil wir wirklich nur die Kandidaten und Unternehmen zueinander bringen, die etwas gestalten wollen und in Kultur und Haltung auch zueinander passen.

Genießen Sie mit den Audio-Dateien einen Einblick in das Interview mit i-potentials zu Politik, Ausbildung und Erziehung

sowie zu den Themen New Work und Retention.