Dabei ist globale Führung kein Thema allein für Expatriates, sondern für Fach- und Führungskräfte  in allen Bereichen und auf allen Ebenen relevant.  Ob Mitarbeiter mit Migrationshintergrund, Kunden und Lieferanten aus unterschiedlichen Ländern – der internationale Bezug und die damit verbundenen Anforderungen sind allgegenwärtig.

Mitarbeiterführung ist immer auch Kulturarbeit

Den Kulturbezug von Führung unterstreicht die  in 62 Ländern durchgeführte GLOBE-Studie. Sie belegt, dass die Eigenschaften effektiver Führungskräfte in unterschiedlichen Kulturkreisen ebenso verschieden sind wie die Erwartungen hinsichtlich des Führungsverhaltens. Eine einheitliche Definition ist daher  schwierig. So steht das omnipräsente US-amerikanische Heldentum neben der Quasi-Unsichtbarkeit chinesischer Führungskräfte.

Insgesamt bleibt die Frage, wie Führungskräfteentwicklungsprogramme in gleicher Weise individuelle und unternehmerische Bedürfnisse sowie den kulturellen Kontext berücksichtigen können. Auch ein mögliches Spannungsverhältnis zwischen Unternehmens- und Landeskultur sollte nicht außer Acht bleiben

Die transnationale Führungskraft

Die Balance zwischen Global und Lokal und die Integration unterschiedlicher Perspektiven in den Managementprozess prägen das transnationale Denken. Um die erforderlichen Entwicklungsziele zu erreichen, ist die Diskrepanz zwischen der Führungskraft als individueller Persönlichkeit und der Beziehungssituation zu anderen zu betrachten. Ferner sind Normen und Werte lokaler Kulturen im Kontext der eigenen Unternehmenskultur zu reflektieren und das bewusste Verständnis für die Werte und Annahmen anderer zu entwickeln.

Die Fiktion der Globalen Führungskraft

Ein Umdenken vollzog sich Anfang der 1990er Jahren mit der Öffnung neuer Märkte und der wachsenden Sichtbarkeit der Globalisierung. 1992 stellten Christopher Bartlett und Sumantra Ghoshal anknüpfend an ihre Überlegungen zum transnationalen Unternehmen die Frage nach den Eigenschaften eines globalen Managers. Dabei gelangten sie zu dem Schluss, dass es den globalen Generalisten nicht geben kann, sondern drei Typen von Spezialisten und ein koordinierender Generalist erforderlich sind:

  • Globale Business Manager, die sich auf Geschäftsbereichsebene um die strategische Ausrichtung und die Integration der Zielmärkte kümmern,
  • Country Manager, die auf Ebene der nationalen Gesellschaften mit Flexibilität und Marktnähe agieren und ihr lokales Wissen einbringen,
  • Funktionale Manager, die grenzüberschreitend den Wissens- und Best Practice Transfer sowie das globale Lernen in ihren jeweiligen Funktionsbereichen fördern, sowie
  • Zentrale Führungskräfte, die die Aktivitäten der Spezialisten koordinieren.

Die Balance zwischen Global und Lokal und die Integration unterschiedlicher Perspektiven in den Managementprozess prägen das transnationale Denken. Ziel ist zum einen die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit auf globaler Ebene, zum anderen Flexibilität und Reaktionsvermögen auf nationaler Ebene.

Die unter anderem im Rahmen der GLOBE-Studie untersuchten Führungseigenschaften und deren Unterschiedlichkeit bzw. Konsistenz in verschiedenen Kulturkreisen lassen eine Lösung von Kompetenzprofilen als Ergebnis unternehmensweit verorteter Kompetenzmodelle angebracht erscheinen. 

Die Spannungsfelder von langfristiger vs. kurzfristiger Orientierung, von Unternehmensergebnis vs. Stakeholderbeziehung sind nur zwei Beispiele für eine Dualität, die das Führungsverhalten und effektives Handeln im globalen Kontext bestimmt.