Susanne Mengel* (Name von der Redaktion geändert) arbeitete jahrelang als Produktions-Assistentin für ein mittelständisches Unternehmen. Sie war engagiert und erledigte immer mehr Aufgaben. Irgendwann wurden ihr die beruflichen und auch privaten Belastungen zu viel, denn neben ihrem Job kümmerte sie sich noch um die pflegebedürftige Mutter. Von heute auf morgen fiel sie erst einige Tage, dann Wochen und schließlich fast ein Jahr aus.

Diagnose: Burn-Out. Wegen der langen Fehlzeit und der dadurch entstandenen Kosten kündigte der Arbeitgeber das Arbeitsverhältnis. Dabei nahm er an, dass die Mitarbeiterin aufgrund der Schwere ihrer Erkrankung nicht mehr zurückkehren werde. Die Mitarbeiterin ging vor Gericht und hatte Erfolg: Das Arbeitsgericht erklärte die Kündigung für unwirksam.

Seit Oktober 2015 gibt es für diesen Sachverhalt eine konkretisierte Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichtes (BAG) zum betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM): Danach muss der Arbeitgeber im Rahmen eines organisierten Suchprozesses prüfen, ob und ggf. in welcher Weise der Arbeitnehmer (wieder) beschäftigt werden kann. Werde ein derartiges BEM mit dem Ziel der Wiedereingliederung des Arbeitnehmers nicht durchgeführt, könne eine krankheitsbedingte Kündigung unwirksam sein.

Das traf auch im Fall von Susanne Mengel zu: Der Arbeitgeber hatte unter anderem nicht hinreichend geprüft, ob die Mitarbeiterin im Rahmen des BEM auf einem anderen Arbeitsplatz eine andere Tätigkeit ausüben könnte.

Systematischer Prozess

Vom Gesetz her ist der Arbeitgeber unabhängig von der Unternehmensgröße dazu verpflichtet, ein BEM durchzuführen, wenn der Arbeitnehmer innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig krank ist (§84 Abs. 2GB IX). Wie ein Unternehmen den Wiedereingliederungsprozess gestaltet, wird vom Gesetzgeber weitgehend freigestellt. Die Gestaltungsfreiheit birgt allerdings die Gefahr, vermeidbare Fehler zu machen. So war es auch im Fall von Susanne Mengel.

Nachdem sie zum ersten Mal über Wochen ausgefallen war, informierte sie ihr Arbeitgeber schriftlich: „Sie fehlen nun bereits über sechs Wochen. Sie haben die Möglichkeit, an einem BEM-Verfahren teilzunehmen. Darüber sollten wir sprechen.“ Mengel erschrak, denn sie befürchtete schon zu diesem Zeitpunkt die Kündigung. Wichtig ist daher, bereits zu Beginn des Prozesses Vertrauen zwischen den Beteiligten aufzubauen.

Folgende Prozess-Schritte sollten u.a. eingeleitet werden:

  1. Nehmen Sie zunächst telefonisch mit dem Mitarbeiter Kontakt auf und informieren Sie ihn über das Einladungsschreiben zum BEM, das auf jeden Fall auch schriftlich erfolgen muss.
  2. Das Verfahren ist freiwillig. Bitten Sie den Mitarbeiter um eine schriftliche Zustimmung oder Ablehnung des BEM, und äußern Sie dabei auch, dass Sie ein BEM für sinnvoll halten. So zeigen Sie, dass Ihnen das Wohlbefinden ihres Mitarbeiters wichtig ist und schaffen Vertrauen.
  3. Vereinbaren Sie ein erstes Informationsgespräch, das u.a. die BEM-Ziele, die Interessensvertretungen und den Datenschutz zum Inhalt hat.
  4. Führen Sie ein BEM-Maßnahmengespräch mit dem Kernteam – zu diesem gehören der Mitarbeiter, ein Arbeitgebervertreter (z.B. ein Personalverantwortlicher) und ein Mitglied des Betriebsrats. Hier geht es darum, mit dem Mitarbeiter Optionen zur Anpassung bzw. Veränderung der bisherigen Arbeitssituation zu entwickeln.

Bei dem Maßnahmengespräch sollte gemeinsam ergründet werden, ob Ursachen am Arbeitsplatz zur Erkrankung des Mitarbeiters geführt haben. Bietet sich für den Betroffenen die Chance, Belastungen zu thematisieren, kann der Arbeitgeber wiederum Ursachen erkennen.

Konkreter Maßnahmenplan

Entwickeln sich die Gespräche in die Richtung, dass eine Wiedereingliederung des Mitarbeiters erwünscht ist, sollte vor der Wiederaufnahme der Arbeit ein konkreter Maßnahmenplan aufgesetzt werden. Dieser sollte dokumentiert und mit dem direkten Vorgesetzten besprochen werden. Folgende Maßnahmen könnten den Mitarbeiter bei der Wiederaufnahme seiner Arbeit unterstützen:

  • Arbeitsentlastung (z.B. durch eine Beschränkung auf die Kernaufgaben),
  • Verkürzung der täglichen Arbeitszeiten, längere Pausenzeiten,
  • Flexible Arbeitsplatzregelung (z.B. ein Tag Homeoffice pro Woche),
  • Reduzierung auf mindestens 15 Wochenstunden für den Fall, dass Angehörige gepflegt werden müssen (Recht des Arbeitnehmers auf Familienpflegezeit)
  • Externes Expertenwissen nutzen (z.B. Psychotherapeuten, EAP -Externe Mitarbeiterberatung).

Rolle der Führungskraft

Die Führungskraft sollte zwar möglichst frühzeitig eingeschaltet und an der Maßnahmenentwicklung beteiligt werden, doch maßgeblich gesteuert wird das Verfahren durch das BEM-Kernteam. Hat der direkte Vorgesetzte z.B. zur Überlastung seines Mitarbeiters beigetragen, kommt er als vertrauensvoller und neutraler Prozessleiter nicht in Frage. Zwar kann er sich vom betroffenen Mitarbeiter oder dem BEM-Team über den Prozessverlauf informieren lassen, nicht aber über Krankheitsdetails des Mitarbeiters.

Konstruktive Gespräche mit den Beteiligten zu führen, stellt für die Verantwortlichen oftmals eine große Herausforderung dar. Unternehmen tun daher gut daran, sie in der Gesprächsführung zu schulen. Im Seminar „Willkommen zurück! - Betriebliches Eingliederungsmanagement“ der UBGM-Unternehmensberatung für Betriebliches Gesundheitsmanagement können die Teilnehmer anhand von Fallbeispielen trainieren, wie sie sich am besten in der Gesprächsführung verhalten und es vermeiden, in „Fettnäpfchen“ zu treten.

Der BEM-Prozess ist beendet, wenn der Maßnahmenplan abgearbeitet wurde. Meistens geht die Wiedereingliederung in die Wiederaufnahme der regulären Arbeit über; im Einzelfall müssen weitere Maßnahmen vereinbart werden, um einer erneuten Arbeitsunfähigkeit vorzubeugen.

Im Fall, dass dem Mitarbeiter ärztlich bescheinigt wird, dass er künftig „nur“ 20 Stunden pro Woche arbeiten kann und damit seinen Lebensunterhalt nicht finanzieren kann, könnte er eine so genannte Teilerwerbsminderungsrente und der Arbeitgeber bei der Rentenversicherung hierfür Zuschüsse beantragen. Der Arbeitnehmer sollte sich aber auf einen längeren, oft steinigen und bürokratischen Weg einstellen. Falls die Maßnahmen den Gesundheitszustand dauerhaft verbessern, und der betroffene Mitarbeiter daraufhin auf Wunsch wieder in Vollzeit arbeiten wollte, wäre das für ihn eine Option.


Evaluation des BEM

Beim BEM handelt es sich zwar um einen Managementprozess mit festen Abläufen, doch die Handlungsspielräume sind flexibel. Um den Erfolg des Prozesses und der erarbeiteten Lösungen dokumentieren zu können, ist es sinnvoll, zum Beispiel folgende messbare Kennzahlen zu erheben.

Anzahl geführter BEM-Telefonate und verschickter BEM-Anschreiben,

 

Anzahl der Zusagen und Anzahl der Ablehnungen,

 

Anzahl der geführten Gespräche und der erfolgreich umgesetzten Maßnahmen,

Dauer des BEM-Einzelfalles,

 

Entwicklung der Langzeiterkrankungen im Unternehmen sowie

 

Entwicklung der Fehlzeiten insgesamt im Betrieb.

 

Diese Kennzahlen können z.B. in Form eines BEM-Jahresberichtes ausgewertet und anschließend an die Belegschaft kommuniziert werden. So werden das Vertrauen der Belegschaft und die Transparenz gestärkt und ein Wiedereingliederungsmanagement nachhaltig in die Organisationsstrukturen integriert.