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In Amerika, im Mutterland des Performance-Managements, hat ein relativ großer Prozentsatz von Firmen, allen voran General Electric, endlich Fakten geschaffen und das alte System abgeschafft. In Deutschland geht beispielsweise Bosch mit gutem Beispiel voran. Der Anfang ist gemacht – nun braucht es Mut in Topmanagement und HR-Abteilungen.

Motivation lässt sich nicht kaufen. Und das Risiko von Fehlanreizen ist immens.

Lasst es uns nun endlich tun! Wir alle spüren, dass es endlich neue Führungsmodelle und Anreizsysteme braucht. Auch die große Mehrheit der Führungsverantwortlichen in Deutschland ist mittlerweile selbst der Überzeugung, dass sich die Führungspraxis in Deutschland deutlich ändern muss, damit Unternehmen fit für die Zukunft sind – oder endlich werden.

Mehr als drei Viertel von befragten Führungskräften einer INQA-Studie wünschen sich einen Paradigmenwechsel in der Führungskultur. Auch in unseren DFK-Studien zeigt sich dies: Die Führungskräfte selbst erteilen traditionellen Führungskonzepten mit einem hierarchisch steuernden Management und einer vorrangigen Renditefixierung mittlerweile mehrheitlich eine Absage.

Trotzdem gibt es sie immer noch: Die Standard-Bonussysteme, in denen man ein Festgehalt hat und der Rest als Bonus fließt, wenn vorher festgelegte Ziele vom Mitarbeiter erreicht werden. Was bedeutet das eigentlich? Der Arbeitgeber geht davon aus, dass der Mitarbeiter ohne das Zwangsmittel der Zielvereinbarung die Leistung nicht zu 100 Prozent erbringt! Was für ein fatales Zeichen.

Er vertraut ihm nicht. Es gehört zu den scheinbar ewigen Mythen des Arbeitslebens, dass man damit Mitarbeiter zu höherer Leistung motivieren könnte. Welch ein Irrtum!

Motivation lässt sich nicht kaufen. Und das Risiko von Fehlanreizen ist immens. Das Negativbeispiel haben wir alle sehr präsent: Bei VW funktionierte das Performance-Management-System so gut, dass einige Mitarbeiter auch dazu bereit waren, für die Ziele Betrugssoftware zu installieren – und so zeigt es die Perversion des Systems.

Aber es gibt auch schöne Beispiele: In Deutschland hat Bosch die variable Vergütung abgeschafft und ein solidarisches Erfolgsbeteiligungsmodell eingeführt – teamorientiert, kollektivorientiert. In den USA hat General Electric, welches unter Jack Welch sozusagen der Inbegriff von brutalem Performance-Management war, das Performance-Management-System abgeschafft.

Das zeigt deutlich, dass einige wenige, aber große Unternehmen das eingesehen haben, was die Wissenschaft uns schon lange sagt: Dass das „Carrot and Stick“-Modell empirisch nicht haltbar ist und abgeschafft gehört. Bosch und GE sind zwei große Elefanten der Wirtschaft, und wenn dort ein Durchbruch da ist, dann ist das zumindest ein guter Anfang – und kann Vorbild für andere sein.

Wir brauchen Mut. Wenn wir nicht nur Arbeit-„Nehmer“ wollen, sondern Mit-Arbeiter, Mit-Denker und Mit-Unternehmer, kann das Fazit nur lauten, Boni abzuschaffen, die auf individuellen Zielvereinbarungen beruhen. Der Unternehmenserfolg ist entscheidend – und er kann individuelle Ziele ersetzen.

Zielvereinbarungen können dann weiter als Führungsinstrument zur Personalentwicklung eingesetzt werden. Dann wären all die Negativfolgen eines falschen Anreizsystems – Misstrauensbeweise, Demotivation, Compliance-Verstöße bis zu Straftaten – ein für alle Mal passé. Und es wäre der erste Schritt dahin, dass Führung wieder ein wenig menschlicher wird, als sie in vielen Unternehmen heute ist.